De continuïteitsgedachte voor bedrijven in crisis

Zonder continuïteit geen winst en zonder winst geen continuïteit. Een simpele zin die mijn zakelijk credo omvat en tegelijkertijd ook de uitdaging waarvoor heel veel bedrijven zich de komende jaren geplaatst zien. Dit als gevolg van de diepe sporen die  “corona lockdowns” in de mondiale economie hebben getrokken.

Ik zie een goed functionerende organisatie –  met lange termijn continuïteit – als een symfonieorkest: alles is op elkaar afgestemd en ingesteld tot een perfect stuk waar iedereen met plezier aan deelneemt en naar luistert.                       

Meer in managementtermen gevat; een gezonde organisatie met lange termijn perspectief, erkent de factoren zoals beschreven in het 7S-model, ontworpen door voormalige McKinsey medewerkers. Die 7S factoren omvatten het instrumentarium van de organisatie en  zijn onderverdeeld in drie “harde” (strategie, structuur en systemen) en vier “zachte” elementen ( stijl, significante gemeenschappelijke waarden, sleutelbekwaamheden en staf). Alle zeven ben ik ze in de praktijk meermaals tegengekomen. Dat gebeurde in de 15 jaren dat ik binnen “distressed companies” werk als adviseur of interim manager.

In mijn continuïteitsgedachte, heeft een bedrijf pas een gezonde en langjarige toekomst, als aan alle 7 waarden structureel aandacht wordt besteed.

Hoe ziet die aandacht er dan uit en is deze te “meten”?

• De “Shared Values” (significante waarden) vormen het centrum van die continuïteit. Het gaat over de bedrijfsopvattingen, de bedrijfscultuur, de identiteit, zoals weergegeven in een bedrijfs Als blijkt – en dat is regelmatig het geval – dat die bedrijfsvisie alleen in het hoofd van de algemeen directeur aanwezig is, loopt de continuïteit gevaar. Een modelmatige inventarisatie van de aanwezige bedrijfsopvattingen en – cultuur, levert al heel snel inzichten op over de continuïteit van de organisatie.
• De “Strategie” wijst op welke uitdrukkelijke doelen nagestreefd worden en met welke middelen men dat wil bereiken. De strategie slaat een brug tussen de visie – die uit de shared values voortkomt –  en de vaak harde realiteit van de markt. Een strategisch plan maakt keuzes, onderbouwt die en zorgt dat alle delen van een organisatie weten wat er van hun verwacht wordt. Het ontbreken van een strategie, het niet voldoende bekend zijn bij alle lagen in de organisatie, of het onvoldoende financieel en planmatig onderbouwd zijn, verkleinen het zicht op continuïteit van een bedrijf.
• De “Structuur” refereert aan de inrichting van de onderneming zelf; niveaus, taakverdeling, coördinatie en communicatie, lijn-,staf en functionele organisatie. Zijn deze allen logisch opgebouwd en in lijn met de kwaliteiten van desbetreffende medewerkers? De continuïteit is zeer gebaat bij “de juiste man/vrouw op de juiste plek”. Is dat minder het geval, dan heeft dat effecten op het lange termijn perspectief van een bedrijf.
• De “Systemen” Het gaat hierbij om alle formele en informele procedures, regelingen en afspraken. Zowel intern als extern. Maar ook de inzet van de technische middelen om al deze zaken te faciliteren. Denk aan de gebruikte IT systemen, software en productie apparaat. Werkwijzen die achterhaald zijn, niet aansluiten bij de gebruikte systemen, of voor meerdere interpretaties vatbaar zijn, kunnen schade aan de continuïteit Ook kan een gebrek aan systeeminformatie – zoals een maandelijkse managementrapportage – de continuïteit in gevaar brengen. Financiële managementrapportages zijn immers noodzakelijk om een bedrijf mee te besturen en bij te sturen.
• De “Stijl” van het management; de manier waarop de medewerkers door hun leidinggevenden behandeld worden. Een goede manier van leiding geven – “secure based leadership” – levert meestal een goed resultaat, laag ziekteverzuim en laag verloop op. Het tegenovergestelde is ook denkbaar. Als dat zich voordoet, kan dat weer een effect hebben op de continuïteit van het bedrijf.
• De “Staf” van het bedrijf heeft een belangrijke invloed op de vraag wat de profielen zijn van managers en medewerkers, nu en in de toekomst. Hoe wordt er gerekruteerd, gevormd, opgeleid, geëvalueerd en beloond? Is dit onderdeel onvoldoende ontwikkeld, dan kan dat weer een bedreiging voor de continuïteit opleveren.
• De “Skills” ofwel Sleutelvaardigheden van de medewerkers stelt op scherp waarin de organisatie uitblinkt. Waarin is ze goed / beter dan de competitie? Ook hier weer geldt; als de organisatie in weinig uitblinkt t.o.v. de concurrentie, dan kan dat effecten op de lange termijn continuïteit hebben.

Binnen de continuïteitsgedachte is ruimte en plaats om alle zeven bovengenoemde factoren de revue te laten passeren via beproefde methoden en te toetsen aan relevante externe (big) data. Dit laatste is van groot belang om bedrijfsblindheid – en daarmee discontinuïteit – te voorkomen. Doel is om vervolgens tot een set verbeteringsvoorstellen te komen die bijdragen aan de overleving en groei van het bedrijf op korte en langere termijn.